ДЕЙСТВЕННОЕ ВИДЕНИЕ: СЕГОДНЯШНИЙ ОБОРОТ В ПРИБЫЛЬ ЗА ЧЕТЫРЕ ГОДА!

Действенное видение
Элия М. Голдратт

© Eliyahu M. Goldratt, 2004


Пожалуй, лучшее объяснение того, что я называю «действенным видением» дано в моем письме друзьям в ноябре 2002 года:

«Анализируя компанию, я остаюсь удовлетворен только тогда, когда четко вижу, как менее чем за четыре года можно привести эту компанию к увеличению ее прибыли до размера ее сегодняшних продаж».

Представляя себе реакцию большинства людей на такое заявление, я дальше писал: «Я также знаю из опыта, что прямо заявлять об этом высшему руководству компании не стоит; это только утвердит их в мысли, что предлагаемое мною решение нереалистично».

Но в 2003 году я все-таки решил проверить реакцию руководителей на такое заявление.
Я не просто решил поделиться с ними своим видением, я поставил его во главу угла. И не только само видение, а, в первую очередь, те основания, которые давали мне твердую уверенность в том, что это, казалось бы, невероятное на первый взгляд видение реалистично и действенно. Прежде всего, я знакомил их с диагностикой того, что на тот момент блокировало успешную работу их компании. На основании этого, используя жесткую логику причинно-следственных связей, я представлял конкретные шаги, устраняющие этот «блок». Затем я детально разбирал эти шаги, показывая за счет чего они приведут к резкому рывку в результатах деятельности и позволят компании менее чем за четыре года получить чистую годовую прибыль, равную ее сегодняшним годовым продажам. Первой реакцией руководителей на услышанное было: «Но это же обычный здравый смысл. Почему мы не сделали этого раньше?»

Действительно, почему? Почему настолько широко распространено мнение, что если у компании нет уникального продукта или если это не маленькая фирма, то нереалистично ожидать такого увеличения прибыли? Почему, несмотря на то, что Действенное Видение можно разработать для большинства компаний, существует убежденность, что его достичь невозможно?

Ответ на этот вопрос в том, что большинство людей не знают, что любая сложная система основана на присущей ей естественной простоте. И именно использование этой естественной простоты позволяет добиться кардинальных улучшений в сжатые сроки.

Что же такое «естественная простота»?
Для начала давайте уточним, что мы понимаем под «сложной системой». Чем больше данных требуется для полного описания системы, тем система сложнее. Если для полного описания системы нужно четыре предложения, то это простая система. Если же у вас уйдет тысяча страниц – это сложная система.

Насколько сложна система, в которой работаете вы? Сколько нужно страниц, чтобы описать все процессы и операции, отношения с каждым из клиентов и т.д.? Ни для кого не секрет, что любая компания, даже небольшая, представляет собой крайне сложную систему. Также не секрет, что управлять сложными системами трудно.

Каким образом мы подходим к управлению сложными системами? Мы разбиваем их на подсистемы, поскольку каждая из таких подсистем, по определению, менее сложна, чем система в целом. И если у вас возникнут сомнения относительно того, что это и есть наш подход к управлению, посмотрите на схему вашей организационной структуры.

Дробление системы на подсистемы имеет свою «цену». Оно ведет к разсинхронизации, к губительной практике локальных оптимумов, и зачастую к местническому менталитету. Поскольку наши системы невероятно сложны, создается впечатление, что все, что мы можем сделать -- это постараться максимально уменьшить эту «цену»: сделать все возможное для улучшения синхронизации и взаимодействия между подсистемами.

До тех пор, пока мы будем считать, что это единственная возможная модель управления, нам будет казаться, что достичь резкого роста прибыли в относительно короткий срок возможно в крайне редких случаях. Нам будет казаться, что нереально «менее чем за четыре года привести компанию к увеличению ее прибыли до размера ее сегодняшних продаж».

Для того чтобы увидеть истинный потенциал компании, необходимо более глубоко рассмотреть понятие сложности систем. Многих тревожит то, что часть данных о системе описывает не столько один определенный компонент системы, сколько взаимосвязи между двумя или несколькими компонентами. Другими словами, управлять нашими системами трудно из-за того, что воздействие на один из компонентов вызывает последствия в других; причинно-следственные связи по сути дела превращают систему в лабиринт. Но именно это и дает ключ к решению.

Давайте представим себе это таким образом: возьмите какую-нибудь конкретную систему и задайте себе вопрос: Какое минимальное количество точек надо затронуть, чтобы оказать воздействие на всю систему?» И если ответом будет «10», то управлять такой системой трудно– в ней слишком много степеней свободы. Управлять такой системой — то же самое, что пытаться управлять сворой диких котов. Если же ответ будет «1», то эта система имеет всего одну степень свободы, и управлять ей легко.

Вы согласны с тем, что чем больше в системе взаимозависимостей между различными компонентами, тем меньше степеней свободы эта система имеет? Сам факт того, что ваша система является чрезвычайно сложной, говорит о том, что вся система управляется лишь малым количеством элементов. Иначе говоря, чем сложнее система, тем глубже присущая ей естественная простота.

Для того чтобы максимально использовать эту естественную простоту, мы должны найти те несколько элементов, которые управляют всей системой. Более того, если мы полностью понимаем причинно-следственные связи между этими и всеми остальными элементами системы, мы можем управлять системой так, чтобы значительно улучшить результаты ее деятельности.

Теми несколькими элементами, определяющими результаты деятельности всей системы, являются ее ограничения. Отсюда следует, что ограничения в тоже время являются рычагами воздействия на работу системы. Отсюда и название разработанного мной подхода – Теория ограничений.

Процесс использования естественной простоты систем сам по себе прост:

1. Найти ограничение(я) системы;
2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы;
3. Подчинить этому решению работу всех остальных элементов;
4. «Развить» (расшить) ограничение(я) системы;
5. Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), вернуться к шагу 1.

Не важно, о какой системе идет речь – если вы подходите к ней с точки зрения ее естественной простоты, результаты всегда будут одни и те же: значительный рывок в результатах и понимание: «это же обычный здравый смысл, почему мы не сделали этого раньше?»

Результаты такого подхода я продемонстрировал 20 лет назад на примере производственных систем (предприятий) в своей книге «Цель», а потом, в книге «Критический цепь», на примере проектных систем. Пример его использования в сферах стратегии и маркетинга приведен в книге «Дело не в везенье». А три года назад я написал книгу «Необходимо, но не достаточно», охватывающую все аспекты работы отдельно взятой отрасли. В каждом из перечисленных случаев компании, последовавшие этим примерам, стали живыми свидетельствами таких результатов.

Тем не менее, большинство руководителей до сих пор не ведают о концепции естественной простоты систем. В результате, они упорно продолжают искать сложные решения, не осознавая, каких выдающихся результатов они на самом деле в состоянии достичь.

 
' webmaster
 
in English