Чтобы результаты были лучше, надо работать … меньше!
Хейти Пакк, Елена Федурко

Мы продолжаем серию кейсов о том, как внедрение теории ограничений полностью перевернуло работу организаций и привело к результатам, казавшимся раньше просто невозможными. Этот кейс — об управлении проектами. Но в этот раз мы будем говорить о проектах только условно. Наш кейс не о бизнес среде, целью которой является зарабатывать деньги, а о работе полиции, целью которой является обеспечение законности. Любая система, имеющая цель, стремится генерировать как можно больше «единиц» своей цели. Что представляют собой «единицы цели» системы обеспечения законности, количество которых она стремиться увеличить? Это завершенные дела, по которым вынесен судебный приговор в более короткие сроки.

Каждое дело в системе обеспечения законности можно рассматривать как проект – оно имеет начало, проходит через большое количество процедур и передается от одного ресурса другому (через различные отделения полиции в прокуратуру, адвокатам и в суд). Наибольшая схожесть расследования с реальными проектами заключается в том, что никто не знает наверняка, сколько времени уйдет на это расследование и каков будет результат.

Проекты как сфера управления охватывают очень широкий спектр областей, но вне зависимости от содержания принципы управления проектами одинаковы. Прежде, чем мы перейдем к нашему конкретному кейсу, давайте рассмотрим управления проектами с точки зрения проблем и ограничений.

Управление проектами означает работу в условиях неизвестности.

Как говорят с долей здорового цинизма, каждый большой проект проходит шесть этапов:
1. Энтузиазм
2. Разочарование
3. Паника
4. Поиск виноватых
5. Наказание невиновных
6. Награждение непричастных

Это могло бы быть неплохой шуткой, если бы во многих случаях не было правдой. Что стоит за этим грустным опытом? Почему проекты не завершаются в намеченные сроки, или «вылетают» из бюджета, или не удовлетворяют изначальным ожиданиям? Почему так мало проектов, выполненных по всем трем обязательствам – сроку, бюджету и задаче? Давайте признаем: эти три обязательства – это необходимые условия любого успешного проекта. И если невозможно выполнить даже очень тщательно спланированные проекты, то, может быть, все дело в планировании?

В чем состоит трудность планирования проектов? Как вообще возможно планировать то, что никогда раньше не делалось? Но ведь это сама сущность проектов – создавать или находить что-то новое. Проект – это не производство, где одна и та же вещь делается тысячу раз. Проект – это работа в условиях максимальной степени неизвестности. Столько всего непредусмотренного может случиться (и случается), что опытные управляющие проектами очень неохотно соглашаются дать свою оценку того, сколько времени может уйти на выполнение конкретного задания. Для них очевидно, что той подстраховки, которую им позволят заложить в проект, будет недостаточно. И дело не только в жестких бюджетах. Вопрос времени часто значительно важнее. Время, отведенное на исполнение проекта, не может быть очень долгим – иначе будет упущена возможность и потеряна ожидаемая от реализации проекта выгода или клиент, заказавший проект, окажется так долго ждать. И даже при всей заложенной в проект временной подстраховке риск опоздания по срокам очень высок из-за высокой степени неопределенности.
Еще одна трудность планирования заключается в том, что в сегодняшних условиях быстро меняющейся жизни количество проектов, которые мы должны делать, превышает количество компетентных людских ресурсов, необходимых для их исполнения. Менеджеры не могут назначить всех людей заниматься исключительно одним проектом, поскольку они должны обслуживать несколько проектов одновременно. Но это означает постоянную «войну» между проектами за дефицитные ресурсы. Это всегда имеет место в так называемой мульти-проектной среде, которая по самой своей природе является наивысшей степенью неизвестности и неопределенности в управлении бизнесом. Наш кейс покажет, как применение теории ограничений решает хронические проблемы управления проектами даже в условиях максимальной неизвестности мульти-проектной среды.

Полицейское отделение как мульти-проектная организация

Мы расскажем о работе одного отделения эстонской полиции. Если более конкретно, о работе следователей, занимающихся в этом отделении расследованием уголовных преступлений. Какое это имеет отношение к управлению проектами? Каждое уголовное дело – это небольшой (иногда большой) проект. Поскольку в каждом участке есть только несколько специалистов, а преступлений совершается много, на момент начала нашей истории каждый следователь имел, по крайней мере, 20-30 открытых дел. Как в каждом проекте, в расследовании тоже не все идет так, как планируется, а значит, случается, что расследование «застревает». Причины? Неявка свидетеля, или необходимость новой длительной экспертизы, или что-нибудь еще. Причины самые разнообразные. Что раньше делал следователь, когда одно дело «застревало»? Он, конечно, брал следующее. И когда с тем возникали проблемы, следующее, и так далее. Проходило много времени прежде, чем он мог вернуться к первому делу и продолжать по нему расследование. На языке управления проектами этот феномен называется «перепрыгивание» от задания к заданию. По общепринятой практике для эффективного использования ограниченных ресурсов с необходимыми умениями один ресурс назначается для работы во многих проектах. В результате этот ресурс переключается от одного проекта к другому, немного продвигая вперед каждый открытый проект. Но эта практика имеет серьезные негативные последствия. Одно из них – потеря времени при переключении от одного проекта на другой. Чем дольше перерыв в работе с проектом, тем больше времени уходит на «переналадку». Так в проектах, требующих полного внимания и концентрации, потеря времени из-за переключения составляет 15-20%.

Но это еще не такая большая проблема по сравнению с тем, как «перепрыгивание» сказывается на времени исполнения всего проекта: чем больше ресурсы заняты во многих проектах одновременно, тем больше времени уходит на исполнение каждого отдельного проекта от начала до конца. Давайте для примера будем считать, что для того, чтобы завершить дело и передать его в прокуратуру, следователь должен работать с ним 5 полных рабочих дней. Реальный срок отправки дела в прокуратуру, однако, зависит от того, как следователь может использовать эти 5 дней. Если у него есть возможность работать с этим делом нормально, а не урывками, оно может быть завершено через десять дней после получения. Но если следователь работает с этим делом один день каждые 3 недели, то для того, чтобы закончить данное расследование, у него уходит почти 3 месяца (84 дня). Разница в 840%! Именно это и имело место в полицейском участке нашей истории: на завершение даже незначительных дел у следователей уходило очень много времени. И ситуация все время ухудшалась. Почему? Чем больше открытых дел было у следователя, тем больше он занимался «перепрыгиванием» от одного дела к другому. Чем больше он «прыгал», тем длиннее становился период времени, через который он мог вернуться к каждому ранее начатому делу, и тем больше времени уходило на завершение расследования. Чем дольше каждое дело ждало завершения и отправки в прокуратуру, тем больше новых дел появлялось у следователя на столе. А чем больше открытых дел было у следователя, тем дольше длилось расследование по каждому конкретному делу и так далее по кругу. От следователей постоянно требовали, чтобы они завершали расследование быстрее. Они работали день и ночь и находились под неимоверным стрессом, но объем работы продолжал расти. Естественно, качество работы страдало, и многие дела возвращались из прокуратуры на доследование, что прибавляло следователям работы и стресса. Этот замкнутый круг хорошо знаком каждой организации, у которой больше одновременных проектов, чем людей, имеющих компетенцию для их исполнения. Возможности принять на работу дополнительных специалистов, как правило, нет, и не только из-за того, что это приведет к дополнительным затратам, но и из-за того, что число специалистов требуемой квалификации всегда ограничено. Это верно для любой сферы. Как вырваться из этого замкнутого круга?

Чтобы делать больше работы, работы должно быть меньше.
Если рассмотреть причинно-следственные связи описанной выше ситуации, станет очевидно, что все берет начало из того, что следователи имели слишком много открытых дел, что вынуждало их к «перепрыгиванию» от одного дела к другому. Решение было крайне простым и в то же время шокирующим.

Ограничение – это время наиболее загруженного ресурса (в нашем случае – время следователей). Как использовать время следователей наилучшим образом, как «максимально использовать» ограничение? Не путем выдачи следователям новых дел для «перепрыгивания», а сокращением количества дел, находящихся в производстве у каждого следователя одновременно -- для того, чтобы быстрее закончить расследование по этим делам. Было принято решение: каждый следователь не может иметь в производстве больше 5 дел одновременно. А что, если все пять дел «застрянут»? Тогда следователи должны ждать, пока решится какая-нибудь из проблем. Просто сидеть и ждать! А разве это не разбазаривание их драгоценного времени? Нет, потому что теперь у них появилась возможность концентрировать свои усилия, и работа стала двигаться намного быстрее, чем тогда, когда у них было еще 20 других открытых дел, и они ничему не могли уделить полного внимания. Что теперь происходит с остальными уже открытыми делами и с новыми делами? Они лежат в сейфе и ждут своей очереди. Разработанная шкала приоритетности не допускает, чтобы по делам, находящимся в очереди, истекли процессуальные сроки или чтобы дела по преступлениям особой тяжести ждали слишком долго. Да, новые дела стали открываться позже, но расследование по ним завершается значительно раньше. Звучит парадоксально: чтобы закончить раньше, надо начать позже. Результаты, однако, доказывают, что это так:

• Через один месяц после внедрения решение по теории ограничения среднее количество завершенных дел выросло на 100%: с 2,1 на следователя в месяц до 4,2
• Количество дел, ждущих своей очереди в сейфе, сократилось за один месяц с 140 до 80.
• Качество работы улучшилось: нет дел, возвращаемых из прокуратуры на доследование, и 50% дел решаются без судебного разбирательства в упрощенном порядке (результаты следствия настолько ясны, что в суде спорить не о чем)
• Ушел стресс, и возросла продуктивность

Какие уроки можно извлечь из данного кейса? Самый главный: работая в мультипроектной среде, нельзя быть нетерпеливым. Это еще один парадокс управления проектами: для того, чтобы больше проектов завершились успешно, меньше проектов должно запускаться в работу одновременно и больше проектов должно «придерживаться» в соответствии с графиком работы критического ресурса.
Независимо от того, насколько необходимыми или привлекательными кажутся новые проекты, нужно быть осторожным, чтобы не «открыть» слишком много проектов одновременно. Если в системе одновременно находится слишком много незавершенной работы, все и повсюду начинает «застревать», растут стресс, фрустрация и разочарование, и мотивация падает. Все крайне заняты, но конечного результата нет.
Управляющие проектами должны постоянно держать в фокусе своего внимания управление ограничением, иначе даже лучшие намерения и, казалось бы, самые тщательные планы не смогут реализоваться.
Идея «придерживания» проектов и их ступенчатого расположения по времени запуска в соответствии с рабочим временем критического ресурса – это только один элемент полного решения теории ограничений для управления проектами. Полное решение включает в себя все аспекты планирования и исполнения, обеспечивающие завершение проектов в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификациями.

 
' webmaster
 
in English