Minu saaga tootmise parandamisest

1982. aastal olin ma Inc. Magazine poolt kasvu kiiruse järgi kuuendaks USA ettevõtteks valitud firma juhatuse esimees ja suurim aktsionär. Ning minu rahulolematus oli tohutu.

Mitukümmend klienti olid ostnud meie tootmise planeerimise tarkvara ning toetudes kaasaskäivale koolitusele olid selle ka edukalt juurutanud. Mind ajas ahastusse see, et meil ei olnud tuhandeid selliseid kliente. Ei, ma ei arva, et ma oleksin olnud liiga ahne või üleliia ambitsioonikas. Mul oli täielik alus oodata, et iga tehas võtaks meie toote avasüli vastu.

Tõsi, põhimõtted, millele me oma toote olime rajanud, olid tolle aja kohta küllaltki revolutsioonilised. Nad viskasid kinda valitsevatele tõekspidamistele ja protseduuridele, aga nad olid õiged ... vähemalt minu jaoks. Veel tähtsam on see, et meie tarkvara töötas. Ma ei pea silmas seda, et ta ei jooksnud kokku või et ta töötas nii nagu dokumentatsioonis kirjeldatud, või et ta genereeris väga efektiivselt aruandeid. Ta tõepoolest töötas. Enamik meie kliente olid valmis näitama, et meie tarkvarapaketi abil said nad tõsta tootlikkust, samal ajal vähendades tootmisvarusid ja laoseisu. Paljud olid valmis tunnistama, et selle mitte kõige odavama investeeringu tasuvusaeg on alla kuue kuu. Ja need olid soliidsed kliendid: RCA, General Electric, General Motors, Avco, Westinghouse, Kodak, Philips, Lucas, ITT...

Ja turusituatsioon oli soodus! Igas tehases installeeriti arvutisüsteeme -- automatiseerimine oli tolle aja moeasi. Ning nõudluse taga oli täiesti reaalne vajadus. Kõik tootmisjuhid võitlesid nagu praegugi väljalaske suurendamise ja tellimuste täitmise parandamise eest; mõned hakkasid isegi töös olevate pooltoodete hulga vähendamisele tähelepanu pöörama. Me olime ainus firma, kes pakkus valmispaketti, mis oli võimeline seda korda saatma. Miks siis ikkagi oli nii raske kliente juurde saada

Asi polnud selles, et me ei pingutanud. Meie põhjalikult koolitatud* inimesed olid pidevalt sõidus: seminarid, tooteesitlused, workshop'id, isegi pilootprojektid. Vaatamata neile pingutustele oli meie edenemine piinarikkalt aeglane. Mina ootasin tõusulainet, aga see, mis toimus, oli minu silmis vaid hädine nirisemine.

---------

Koolitus ei keskendunud mitte niivõrd tarkvara ümber, vaid põhjuste ja tagajärgede seostele, mis tootmiskeskkonnas eksisteerivad. Ma olin avastanud, et tootmisüksused ei olegi nii keerulised kui võiks arvata. Lisaks tootmisliinidele võib kõik teised tehased jagada kolme tüüpi: A, V ja T. Määra tüüp kindlaks, ja sa tead põhjuse-tagajärje seoseid, mis seal tootmist valitsevad. See minu poolt kaheksakümnendate alguses kogutud teadmistepank oli vormitud kahe-nädalaseks kursuseks. See koolitus võimaldas meie inimestel klienti oma suure läbinägelikkusega hämmastada, mis meie edule palju kaasa aitas.

seekord ilma igasugust keerukat matemaatilist algoritmi kasutamata. Arvatavasti tundsin ma vajadust see osa oma tööst korralikult lõpule viia, sest ma investeerisin märkimisväärse hulga aega ja raha selle tarkvara loogika väljaarendamiseks ja selle paikapidavuse kontrollimiseks paljudes erinevates tehastes. "Heinakuhja sündroomiga" (The Haystack Syndrome: Sifting Information out of the Data Ocean), mis avaldati North River Press'is, andsin ma need teadmised avalikku kasutusse. Olles otsustanud vältida tehnilistesse detailidesse takerdumist, lülitasin ma tarkvara temaatika Instituudi portfellist välja.

Finantsarvestus Piirangute Teooria järgi peaks olema finantsjuhtidele tuttav ala. Kuigi PT kasutab erinevaid termineid neist, millega meie oleme harjunud, on põhimõisted nagu varieeruv kuluarvestus, piiratud ressursside kasutamine ja kaalutud panuse arvestus olnud aastaid finantsarvestuse käsiraamatute aineks. Teoreetilisest vaatepunktist on Piirangute teoorias finantsarvestuse jaoks vähe uut. Vahe on selles, et mõned teemad -- eriti piiratuima ressursi kasutamine -- on palju olulisemad, kui me oleme arvanud, ning neile on antud Piirangute Teoorias kõrgem prioriteet. Ettevõtted, kus PT kasutusele on võetud, erinevad teistest firmadest selle poolest, et seal on tõepoolest rakendatud seda, mida õpikutes kirjutatakse. Paarikümne aasta uuringud näitavad, et enamik ettevõtteid tegelikult ei järgi paljusid nõuandeid, mida juhtimise finantsarvestuse käsiraamatud pakuvad. Juhtimisotsuste tegemiseks kasutatakse inertsist ikka veel traditsioonilist kuluarvestust (üldkulude koormuse laialijagamist), korporatsioonide peakorterid keskenduvad tulemuste aruandluses üksikutele divisjonidele eraldi, toodete tasuvus arvestuses ignoreeritakse piirangu mõju, jne. Meile, kes me finantsjuhtimist õpetame, näitab see, et ainult vähesed ettevõtted toimivad meie sõnade järgi.

Mida võib Piirangute Teooriale tulevikus ennustada? Kõige otsesem rakendus on tellimustele töötavates tootmisüksustes, kus juhid kahtlemata jätkavad Alex Rogo tegude jäljendamist. Neid pingutusi kroonib tavaliselt peaaegu kohene paranemine tootmisoperatsioonide tasemel ning kasumi kasv, praktiliselt ilma lisakulutusteta. Ent siiski viivad need lõpuks läbikukkumisele, kui kõrgem juhtkond, kellele tootmine allub, ei võta Piirangute Teooriat omaks või ei mõõda tulemusi PT-s kasutusel olevate vahenditega.

Mida võib Piirangute Teooriale tulevikus ennustada? Kõige otsesem rakendus on tellimustele töötavates tootmisüksustes, kus juhid kahtlemata jätkavad Alex Rogo tegude jäljendamist. Neid pingutusi kroonib tavaliselt peaaegu kohene paranemine tootmisoperatsioonide tasemel ning kasumi kasv, praktiliselt ilma lisakulutusteta. Ent siiski viivad need lõpuks läbikukkumisele, kui kõrgem juhtkond, kellele tootmine allub, ei võta Piirangute Teooriat omaks või ei mõõda tulemusi PT-s kasutusel olevate vahenditega.

Viimase viieteistkümne aasta jooksul olen ma näinud sadu tootmiskorralduse põhimõtete rakendusi. Veelgi rohkemate kohta olen ma kuulnud. Nad kõik näisid unikaalsetena, kuid neil kõigil on üks ühine omadus. Ma ei räägi ainult tulemustest: "Neid pingutusi kroonib tavaliselt peaaegu kohene paranemine tootmisoperatsioonide tasemel ning kasumi kasv, praktiliselt ilma lisakulutusteta" või tegevuste järgnevustest: leia, kasuta, alluta, jne. Ma mõtlen sarnaseid jooni inimgruppide käitumises.

Igaüks peaks nõustuma, et suurim takistus eduka rakenduse ees on muutustele avaldatava vastupanu ületamine. Võti peitub selles, kuidas tüürida inimestevaheliste suhete dünaamikat, kui neil on erinevad püüdlused ja erineval tasemel arusaamised.

Kas sel alal on olemas üldistatud tehnikat? Läbiproovitud rada, et jõuda tõelisele üksmeelele vajalikus muutuses ja tegevustes, mis on selleks vajalikud? Sarnasused edukate rakenduste vahel viisid mind mõttele, et mingi protsess on olemas. Ma alustasin sellest, et jälgisin üht teatud liiki dünaamikat muutusele vastuseisu käigus -- hakkasin jälgima, kas inimese vastuväidete tüüp muutub sedamööda, kuidas tema vastuseis järk-järgult taandub. See polnud raske, mul on olnud hulgaliselt kogemusi muutustele vastuseisuga (mitte alati kõige meeldivamaid kogemusi, nagu tõestavad minu rohked armid).

Vastupanu muutustele koosneb kuuest kihist või etapist, mille sisu on:
1. Vastuväited probleemile, mida püütakse muutusega lahendada.
"See kõik ei ole meie teha: hankijad ei täida igakord oma lubadusi, kliendid muudavad viimasel minutil meelt, töölistel ei ole vajalikke oskusi, juhtkond surub seda peale..." (Kuni see kiht ei ole eemaldatud, räägite seinaga.)

2. Kuigi probleemi olemusega on nõustutud, ei nähta lahenduse suunda ühtmoodi algatajaga.
(Kuni lahendatavat probleemi ei ole hakatud nägema uues valguses, kuni ei nähta enda osa probleemi eksisteerimises, ei saa minna edasi lahenduse kirjeldamise juurde.)

3. Vaidlemine selle vastu, et välja pakutud lahendus viib soovitud tulemusteni.
(Teie poolt leitud lahendus on teile endale ilmne, aga teistele mitte. Kui see vastupanu kiht on eemaldatud, algab alles tõeline kibestumiste rada. Te sõidate suure hooga vastu järgmist vastupanu kihti.)

4. "Jah, aga..." Väited, et pakutud lahendus toob kaasa negatiivseid tagajärgi. Kõik otsivad lahendusest riske, mis iga muutuse ohtlikuks võivad teha.
(Peab omama hiiglaslikku kannatust, et selle etapiga võidelda. On suur vedamine, kui teil on varuks tonnide viisi "kaasasündinud" karismaatilisust. Aga kui see lahing on läbi, pole te ka siis veel kogu sõda võitnud.)

5. Viitamine takistustele, mis seisavad lahenduse rakendamise teel.
(Kui see kiht on eemaldatud, on inimesed teie poolel, aga...)

6. Kahtlemine selles, kas teised ikka tulevad kaasa (või veel halvem: nende kahtluste endale hoidmine).
Kõik on nõus, mitte keegi ei astu sammugi...

Ei, ma ei väida, et vastuseisu muutustele on kerge ületada. Aga see on võimalik. Kui üksteise järel maha koorida kõik need vastuseisu kihid, muutub esialgne umbusaldus kaasautorite entusiasmiks.

Kuhu ma ise olen oma tootmise parandamise saagas praeguseks jõudnud? Juba üsna kaua aega tagasi (1986--87) leidsin ma sobiva mooduse, kuidas viia inimest läbi esimese kolme kihi. Hiljem tegin sellest iseõppimise komplekti, nii et puudub vajadus ilmtingimata koolitatud juhendaja abi kasutada. Ülejäänud kolme kihi osas ei ole olukord nii hea. Olen leidnud üldise lähenemise, kuid selle rakendamine igal spetsiifilisel juhul nõuab põhjalikke teadmisi selle kohta, kuidas kasutada kaht mõtlemisprotsessi: Negatiivset Oksa ja Eelduste Puud. Need on teadmised, mida ma ei oska veel raamatute kaudu õpetada. Igal juhul tuleb juurde üha rohkem ja rohkem inimesi, kes oskavad seda teha.

Eelpoolöeldule lisaks võtab see ikka veel palju aega. Ideaalses olukorras (kõik olulised inimesed ühes ruumis) kulub selleks umbes viis päeva. Vaja on veel täiendavat analüüsi, aga tootmise jaoks on lõpuks olemas viis, kuidas nädala jooksul saavutada muutus hoiakutes, mis annab tulemusi ühe kuuga.

Pärast takistuste kõrvaldamist loodan ma, et me saame näha otsustavat hüpet tootmisüksuste tulemustes. Tootmine on tööstuse süda. Tööstus on ühiskonna jõukuse süda. Kui ma ükskord erru lähen, siis tahaksin seda teha teadmisega, et olen midagi ära teinud selle tugevdamiseks.

Eli Goldratt, õpetaja

Tõlkis Heiti Pakk, õpilane